MANAJEMEN
STRATEGI
Manajemen strategi
adalah seni
dan ilmu
penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional
yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Sesuai definisinya, manajemen
strategis berfokus pada proses penetapan tujuan organisasi,
pengembangan kebijakan
dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya
untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian
fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga tahapan
dalam manajemen strategis, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan
evaluasi strategi
Manajemen
strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan
dilaksanakan oleh CEO
serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan
menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen
strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber
daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi
tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi
dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah
proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi
merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan
mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang
terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia,
dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Definisi
Beberapa
pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis dengan cara yang
berbeda-beda. Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis,
keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif.[2]
Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama,
manajemen strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang
berjalan (ongoing processes): analisis, keputusan, dan tindakan.
Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana manajemen menganalisis sasaran
strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal dan
eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus menciptakan
keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan utama:
(1) industri apa yang digeluti perusahaan dan (2) bagaimana perusahaan harus
bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk menjalankan
keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong manajer untuk
mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk mengubah rencana
menjadi kenyataan.
Elemen
kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan mampu
mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan
bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga,
tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama.
Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan
aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau melakukan aktivitas
yang sama dengan cara yang berbeda.
Posisi strategis
Porter (1996) mendefinisikan strategi
sebagai "penciptaan posis unik dan berharga yang didapatkan dengan
melakukan serangkaian aktivitas."[3].
Porter menjabarkan tiga basis posisi strategis. Ketiganya tidak mutually
exclusive dan seringkali saling bersinggungan. Basis pertama didapatkan
dengan memproduksi bagian kecil (subset) sebuah produk dari industri
tertentu. Porter menyebutnya sebagai variety-based positioning karena
posisi ini berasal dari pemilihan produk, bukan berdasarkan segmentasi konsumen.
Dengan kata lain, perusahaan berusaha memenuhi sedikit kebutuhan dari banyak
orang. Porter menyontohkan Jiff Lube International yang hanya memproduksi
pelicin (lubricant) otomotif dan tidak menawarkan produk perawatan
lainnya. Variety-based positioning efektif bila perusahaan memiliki
kemampuan menciptakan produk subset tersebut dengan baik, jauh lebih unggul
dibanding pesaingnya.
Basis
kedua adalah melayani sebagian besar atau bahkan seluruh kebutuhan dari seke
konsumen tertentu, yang disebut sebagai needs-based positioning.
Contohnya adalah IKEA yang berusaha memenuhi seluruh kebutuhan mebel, bukan hanya
sebagian (subset), untuk target pasarnya. Posisi ini didapatkan dengan
melakukan serangkaian aktivitas dengan cara berbeda dengan yang dilakukan
pesaing. Apabila tidak ada perbedaan dalam aktivitas, konsumen tidak akan mampu
membedakan perusahaan bersangkutan dengan pesaing. Varian dari model ini adalah
memenuhi kebutuhan target pasar untuk waktu yang berbeda-beda. Seorang
konsumen, misalnya, memilki kebutuhan yang berbeda ketika ia melakukan
perjalanan untuk bisnis dan ketika dia melakukan perjalanan untuk liburan.
Perusahaan bisa mengambil posisi untuk memenuhi kebutuhan yang berbeda-beda
dari target pasar yang sama.
Basis
ketiga didapatkan dengan menarget konsumen yang dapat diakses dalam cara yang
berbeda, yang disebut sebagai access-based positioning.
Konsumen-konsumen ini, meskipun memiliki kebutuhan dan keinginan yang hampir
sama dengan konsumen lainnya, membutuhkan konfigurasi aktivitas yang berbeda
untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Porter mencontohkannya lewat
Carmike Cinemas, yang mengoperasikan bioskop
hanya di kota-kota kecil yang padat, namun dengan populasi kurang dari 200.000
orang. Meskipun pasarnya kecil dengan kemampuan pembeliannya di bawah kota
besar, Carmike Cinemas berhasil meraih keuntungan karena melakukan aktivitas
berbeda dengan yang ditawarkan bioskop-bioskop di kota besar, misalnya dengan
melakukan standardisasi, membuka hanya sedikit studio, dan
menggunakan teknologi proyektor yang lebih rendah dibanding dengan bioskop di kota
besar.
Pembentukan strategi
Tugas
pertama dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi dan
penyebarluasan pernyataan misi. Aktivitas ini mendokumentasikan kerangka dasar
organisasi dan mendefinisikan lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh
organisasi.
Setelah
itu, organisasi bersangkutan akan melakukan pemindaian lingkungan untuk
membangun keselarasan dengan pernyataan misi yang telah dibuat.
Pembentukan
strategi adalah kombinasi dari tiga proses utama sebagai berikut:
1)
Melakukan
analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupun
eksternal; baik lingkungan mikro maupun makro.
2)
Bersamaan
dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan ini harus bersifat
paralel dalam rentang jangka pendek dan juga jangka panjang. Maka di sini juga
termasuk di dalamnya penyusunan pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan
dari masa depan yang dimungkinkan), pernyataan misi (bagaimana peran organisasi
terhadap lingkungan publik), tujuan perusahaan secara umum (baik finansial
maupun strategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun
strategis), dan tujuan taktis.
Komponen proses manajemen strategis
Manajemen
strategis secara umum didefinisikan sebagai suatu proses yang berorientasi masa
depan yang memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan hari ini untuk
memposisikan diri untuk kesuksesan di masa mendatang. Pandangan yang lebih
tradisional dari manajemen strategis menggunakan pendekatan linear dimana
pertama dilakukan pemantauan terhadap lingkungan organisasi (baik internal dan
eksternal), strategi dirumuskan, strategi yang diimplementasikan dan lantas
kemajuan organisasi terhadap strategi kemudian dievaluasi. Kecepatan pacu saat
ini dari perubahan menyatakan bahwa tahap perumusan dan pelaksanaan harus lebih
diintegrasikan lebih erat untuk memastikan bahwa sejalan terjadinya perubahan
dan timbulnya masalah di implementasi, strategi tersebut kembali dikunjungi
secara terus menerus.
Pemantauan
lingkungan harus mencakup baik internal dan komponen eksternal. Sementara
sebagian besar organisasi merasa nyaman dengan pemindaian lingkungan internal,
mereka masih memiliki lebih banyak kesulitan dengan bagian eksternal.
Organisasi yang hanya melihat ke dalam masih kehilangan setengah dari persamaan
utuh untuk membuat keputusan yang lebih efektif bagi perusahaan. Beberapa
elemen yang biasa digunakan untuk memeriksa kondisi eksternal meliputik
industri sebagai suatu keseluruhan (termasuk tren yang berdampak pada
industri), dan tren sosial dalam empat bidang utama: ekonomi, teknologi, tren
politik-hukum, serta sosial-budaya.
Ada tiga
tingkatan strategi dibuat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi
strategi perusahaan, bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara
strategi perusahaan akan menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan
benar-benar beroperasi di sana, strategi bisnis akan menentukan bagaimana
perusahaan akan bersaing di masing-masing bisnis yang telah dipilih. Dan
strategi tingkat operasional akan menentukan bagaimana masing-masing bidang
fungsional (seperti sumber daya manusia atau akuntansi) benar-benar akan
mendukung strategi-strategi bisnis dan korporasi. Semua strategi ini harus
berkaitan erat untuk memastikan bahwa organisasi bergerak ke arah yang menyatu.
Data dari
pemantauan lingkungan ini kemudian digunakan untuk membuat rencana strategis
bagi organisasi - yang kemudian dilaksanakan. Sebuah pepatah lama menyatakan
bahwa "gagal dalam merencanakan sama dengan merencanakan untuk gagal”.
Jika sebuah organisasi tidak merencanakan arahnya, dia juga terbilang tidak
mengambil kendali atas masa depannya. Tahap implementasi melibatkan hampir
semua anggota organisasi. Akibatnya, perusahaan akan perlu melibatkan lebih
banyak karyawan dalam tahap perencanaan. Sementara perhatian historis lebih
diberikan untuk tahap perencanaan, organisasi saat ini yang cerdik juga
menyadari sifat kritis dari aspek pelaksanaan. Rencana terbaik tak ada artinya
jika implementasinya cacat.
Komponen
terakhir dari manajemen strategis adalah evaluasi dan pemantauan kemajuan
perusahaan ke arah sasaran strategisnya. Organisasi-organisasi yang meyakini
bahwa proses terbilang selesai setelah rencana diimplementasikan hanya akan
menemukan diri mereka menemui kegagalan. Penting sekali bagi organisasi untuk
terus memantau kemajuannya.
Sistem Manajemen Strategis
Sistem manajemen strategis adalah proses
merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus
menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk
mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan:
mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja
keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak
perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25%
manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak
menghubungkan anggarannya ke strategi,
85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk
membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.
Namun sistem manajemen strategis tetap
diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan
terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak
pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk
mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced
scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi
terhadap tuntutan ini. Peran balanced
scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif
dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi
seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja
secara kuantitatif.
Penggunaan balanced
scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan
proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial
return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya
manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu
menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.
Balanced scorecard
diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai
pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar
karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan
informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah
budaya kerja ada karena dengan balanced
scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan
mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif,
terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari
konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran,
langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.
Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep
manajemen yang lain adalah bahwa ia
menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator
internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab
dan akibat. balanced scorecard paling
tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau
akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan
strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses
perubahan. balanced scorecard juga
diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun
rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi
terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.
Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan
yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced
scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada
komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja,
proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih
konsultan, atau menggunakan balanced
scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.
Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan
nirlaba yang telah menggunakan balanced
scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan
Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari
berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT,
perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan
dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa
setelah menerapkan balanced scorecard
adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability,
kemudian menjadi nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi
$275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M;
BROWN & ROOT ENG. tahun 1993 rugi
namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit.
http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_strategis
Tidak ada komentar:
Posting Komentar